Dieci regole per Cio e Cfo

Best practice –

Lo suggeriscono i CFO di quattro aziende che, nonostante la crisi, stanno sperimentando profitti in crescita. Ecco i loro segreti, li ha raccolti SearchCIO.

Quali sono i segreti del successo dei CIO di aziende high performing? Forse gli stessi dei CFO delle stesse aziende. Partendo da questo assioma, che accomuna due figure che, tradizionalmente, sono state considerate come dei “nemici naturali”, sono tati riuniti in una tavola rotonda quattro Chief Financial Officer di aziende multinazionali che, nonostante la crisi, stanno sperimentando profitti in crescita, per discutere di “eccellenza sostenibile”.

Dai suggerimenti di questi CFO di successo è stato possibile stilare un decalogo dei fattori critici di successo per queste figure e per quelle dei loro omologhi in area IT.

Al panel hanno partecipato Moray Dewhurst, CFO di NextEra Energy, utility con ricavi per circa 13,5 miliardi di dollari; Nicholas Fanandakis, CFO di DuPont, società chimica multinazionale; Deborah Thomas, CFO dello specialista di giochi ed entertainment Hasbro e Chris Kreidler, CFO del colosso della ristorazione collettiva Sysco.
Queste “superstar” sono riuscite a superare indenni i rapidi mutamenti e le complessità in atto nei rispettivi mercati, riuscendo a migliorare il business delle imprese per le quali lavorano. Ecco perché possono, esattamente come i CIO, funzionare come strateghi, generatori di entrate e guru in materia di rischi aziendali.

Questi i loro suggerimenti:

1. Cercate di avere una chiara comprensione di come i vostri sforzi sono in grado di generare profitto e creare valore per l’azienda. Ci sono infinite “fonti di distrazione” nel mondo degli affari e innumerevoli opportunità interessanti per investire risorse. È, quindi, piuttosto facile finire “fuori strada”. Sapere come i vostri sforzi sono in grado di aiutare l’azienda a fare i soldi sarà un buon indicatore nelle fasi più critiche di assegnazione delle risorse.

2. Mantenere una costante attenzione al miglioramento continuo, perché i clienti sono, per definizione, insoddisfatti.

3. Non basta misurarsi con gli obiettivi interni. Un benchmark delle prestazioni nei confronti dei concorrenti nel settore e nei confronti delle società al di fuori del settore che fanno cose simili è, quindi, fondamentale.

4. “Accendete le luci” sui dipendenti, in modo che possano vedere quello che stanno facendo. I dipendenti devono essere incentivati dagli stessi obiettivi che incentivano i loro leader. Una squadra che non è tenuta all’oscuro degli obiettivi è, ovviamente, più efficiente nel raggiungerli e nel condividerli con il management.

5. Fate crescere i vostri talenti. Thomas ha raccontato la storia di un dipendente che è arrivato in Hasbro all’età di 16 anni per lavorare alla catena di montaggio e che ha creato il giocattolo Mr. Potato Head, uno dei best seller dell’organizzazione. Nell’ambito di un programma di educazione sostenuto proprio da Hasbro, ha conseguito un diploma di laurea, ha acquisito competenze informatiche sofisticate, ha ricevuto una formazione fortemente incentrata sulla leadership e ora gestisce un dipartimento su scala globale.

6. Allenatevi costantemente e fornite sempre un feedback tempestivo, senza fossilizzarvi sulle revisioni annuali. Il programma di mentoring di Hasbro mantiene le persone anziane costantemente informate e collegate al nuovo personale entrato nell’organizzazione.

7. Guardate sempre avanti, non “sedetevi sugli allori”. Occorre avere ben chiara la visione dell’obiettivo di diventare una grande azienda e perseguirlo strenuamente per far sì che questo accada. Pierre Du Pont, pur non nominato CFO, ha sempre agito da guru finanziario per il gruppo, sviluppando una serie di parametri utili per guidare la trasformazione, molti dei quali – come il ROI (Ritorno sugli Investimenti) – guidano ancora oggi l’attività quotidiana delle grandi aziende.

8. Assicuratevi di avere in testa una visione globale e cercate di capire come fare in modo che questo obiettivo si realizzi: la scienza era fondamentale per andare avanti nel 1902, anno della fondazione di DuPont, e rimane un fattore importante nella cultura di DuPont ancora oggi.

9. Spiegate ai dipendenti perché il dolore a breve termine è necessario per ottenere dei guadagni di lungo termine. È difficile comunicare con i dipendenti e motivarli a compiere dei sacrifici in vista di un obiettivo futuro, ma è essenziale riuscire a farlo. Soprattutto nell’eventualità di una radicale trasformazione del business, i dipendenti devono capire il motivo per cui ci si attendono da loro i cambiamenti che sono chiamati a sostenere.

10. Cercate sempre di conoscere le caratteristiche e gli skill dei vostri dipendenti. Il CFO di Sysco, nel corso di una recente ristrutturazione, ha dovuto valutare se quelli che gli erano stati segnalati come i migliori talenti degli “anni eccellenti” della società potevano essere anche le persone più utili a sostenere la trasformazione in atto. Sulla base di queste valutazioni, occorreva determinare quali erano le competenze di cui aveva bisogno ed, eventualmente, cercare sul mercato del lavoro le figure più consone. Kreidler ha ereditato circa 3.000 persone impiegate dalla funzione finanza. Nessun organigramma era stato stilato dal suo predecessore, per non parlare di un inventario dettagliato delle competenze dei singoli dipendenti. Ecco in cosa si è impegnato a fare nell’ultimo anno di lavoro.

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